По мнению генерального директора компании "Personnel Training Group" Ирины Кузютиной, руководителю необходимо владеть технологией управленческих поединков. Несмотря на название, технология предполагает выигрыш для обеих сторон переговоров.

- Технология управленческих поединков придумана Владимиром Тарасовым. Не надо понимать ее буквально - кто кого. Это поединок разума, целесообразности: реальная оценка ситуации, просчет выгоды и риска различного развития ситуации, а далее - достижение компромисса, уступки. Переговоры должны дать выигрыш обеим сторонам, только тогда можно достичь цели.

Руководителю компании постоянно приходится проводить переговоры с сотрудниками по результатам работы, по постановке задач, по мотивации. Причем, надо учитывать одну из кадровых проблем - дефицит и низового персонала, и результативных специалистов. Удержать результативного сотрудника архиважно: иногда на одном - двух работниках держатся, например, все продажи компании. И уметь вести с такими людьми беседы, - по сути, переговоры - индивидуальное управленческое искусство. Нужно так преподнести человеку его цели и цели компании, чтобы он был постоянно мотивирован и заинтересован. Это, в какой-то мере, изменение его картины мира, если он видит что-то иначе, чем необходимо компании; умение руководителя формировать и развивать лояльность подчиненных, особенно ключевых сотрудников. А, порой, и рабочих специалистов.

Искусство управленческой борьбы наиболее проявляется в острых конфликтных ситуациях. Возьмем уровень руководитель - топ-менеджер: здесь статусы близки, и все равно имеет место позиционная борьба. В одной компании генеральный директор и руководитель отдела продаж работали вместе 7 лет. Руководитель отдела вырос из менеджера по продажам, поставил отдел продаж, увеличил в несколько раз объемы продаж. Директор требует дальнейшего увеличения продаж, а руководитель отдела обижен: он много вложил в компанию, но получает вознаграждение, которое его не стимулирует. Если же ему выплачивать желаемое вознаграждение, тогда компания не будет развиваться. Конфликт закончился уходом ключевого специалиста. А ведь в беседах (в той самой управленческой борьбе) генеральный директор мог несколько изменить "картину мира" руководителя отдела продаж, показать его выгоды. Но директор не пошел на компромисс, хотя можно было найти выгодные условия для компании и, пусть частично, удовлетворить желания руководителя отдела.

Недооценка переговоров со средним менеджментом тоже достаточно опасна: одного заменили, другого заменили, а третий и четвертый сами ушли. И разнесется слух об этом... Даже если расставание неизбежно, оно должно быть позитивным - вплоть до помощи сотруднику. Ею может быть рекомендация для новой работы. Это тоже одна из составляющих управленческого поединка - умение руководителя так распрощаться с сотрудником, чтобы негативная информация не уходила за пределы компании. По сути, руководитель должен вести поединок не со своими подчиненными, а сам с собой, чтобы нацеливать себя на желаемый результат.